Caso: Mappatura processi

Azienda

80 dipendenti, produce impianti per grandi opere 25 mln di fatturato

Struttura

Gestisce sia la parte commerciale che la progettazione e la gestione di commessa.

Descrizione

L’azienda si è trovata in breve tempo ad aumentare il volume d’affari ed a gestire più aree strategiche di attività. Questo ha neccessariamente comportato un reenigneering di tutta la struttura organizzativa.

Obbiettivi

  • Mappare tutti i flussi organizzativi
  • Cercare eventuali loop di inefficienza
  • Assegnare le corrette responsabilità
  • Dare una road map per le eventuali azioni migliorative ( qualità-gestione del personale)

Valori

  • Utilizzare metodi più semplici possibili per divulgare meglio le informazioni. (cerchiamo di fare bene le cose semplici)
  • Essere veloci nell’ elaborare le informazioni (dirty but quickly)
  • Cerchiamo di essere leggeri e di non creare sovrastrutture da alimentare. (lean&light)

Azioni

Si è agito nell’intervistare i referenti di funzione, per dettare il flusso di lavoro e le criticità.
Da qui le criticità sono state scremate ( eliminati i sogni e le fantasie)

Si sono incrociati i vari punti delle diverse funzioni per capire :

  • Quali erano i punti decisionali
  • Chi poteva intervenire
  • Quali loop si verificavano
  • Flusso informativo

Il tutto descritto con una relazione, poi messo in forma matriciale e infine analiticamente gestito con tabelle di avanzamento criticità

Tabella Descrizione Criticità

Tabella Descrizione Criticità

Tabella Avanzamento Criticità

Tabella Avanzamento Criticità

 

Commenti

Molto più frequentemente le aziende operaro in ambienti multi settoriali. Questo comporta una ristrutturazione dei flussi , e delle organizzazioni. Il fulcro in questi casi è la trasformazione del responsabile di funzione, da “Capo” a “Manager”, da quello che sa fare a tutor che “sa far fare”. Una volta impostato il correto modo di fare questo può essere sposato con strumenti che supportino il managment e la proprietà ( sistemi CRM ERP - business intelligence,...)

Soluzioni

  • Adottare l’elenco criticità come base per le azioni migliorative in azienda( qualità)
  • Impostare un percorso di crescita per i manager interni
  • Impostare un percorso di lean managment

Risultati

La cartina tornasole di un azienda è l’organigramma, la differenza tra prima e dopo la si vede in queste due figure sottostanti :

Organigramma precedente

Organigramma Precedente

Organigramma Precedente

Organigramma dopo la mappatura

Organigramma dopo la mappatura

Organigramma dopo la mappatura

Organigramma dopo la Mappatura

Organigramma dopo la Mappatura

Il primo gerarchico funzionale dove le attività avvenivano in modo verticalizzato
L’altro di stampo matriciale dove i le funzioni vengono interconnesse con i processi aziendali

Positività

  • Processi più snelli ed efficienti
  • Maggiore velocità nel gestire le aree
  • Responsabilità definità= definite le azioni.
  • Si può iniziare a misurare l’efficienza e l’efficacia dei processi ( = gestione e ottimizzazione costi)

Conclusioni

Anche se questo può sembrare non strategico , risulta alla fine un aiuto importante. Rendere fluida l’organizzazione aiuta a rendere limpide le acque ( dal motto: è sempre facile nuotare nelle acque torbide).
Il tutto però deve partire dall’alto per poi essere ottimizzato nelle attività operative, se si esegue la riorganizzazione dal basso non si avranno i risultati in tempo e in efficacia.